时尚是个轮回，造车也是。
一边是“市场还需要一个新品牌么？”的灵魂拷问，另一边各大车企的新品牌却层出不穷。比亚迪方程豹、仰望；长安阿维塔、深蓝、启源；奇瑞iCAR、吉利银河、蔚来乐道……仿佛一夜之间，中国汽车产业又回到了那个“多生孩子好打架”的时代。
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回望中国汽车产业的发展，多品牌发展战略是自主品牌发展史上的重要策略之一，吉利、奇瑞等品牌均有过多品牌发展的历史，但最终都以失败告终，“回归一个吉利、一个奇瑞”又成了品牌发展史上的重要阶段。
第一轮的多品牌策略发展失利，一是因为当时自主品牌的技术水平不强，消费者认可度不高，低价内卷开拓市场便成了自主品牌的重要出口，奇瑞把QQ的最低价格拉到2.98万，吉利则将豪情亮星最低报价拉低到仅为2.76万元，就是低价内卷的结果；二是在过去很长一段时间内，国内市场一直维持着合资在上、自主在下的市场格局，绝大多数自主品牌都分布在10万级的价格区间里，市场覆盖面太窄，进而导致多品牌战略的重合度太高，这是导致第一轮多品牌战略失利的主要原因。
图源：奇瑞
与第一轮多品牌战略不同，现如今的自主品牌已经凭借智能电动车的发展取得了广泛认可，一方面市场覆盖面迅速扩大，百万豪车比亚迪仰望有着不错的市场表现，这是过去想都不敢想的事情。其次，在大众市场上，自主品牌有了反超合资品牌的趋势，2023年自主品牌市占率超越合资就是最好的证明。
除了这一系列的市场优势之外，多品牌发展战略在时代也有着独特的优势，以蔚来和乐道为例，蔚来主品牌负责拉升品牌形象，乐道负责走量，获得规模效应，这样相互配合的打法，能够在很大程度上分摊换电体系的成本，进而增强蔚来的整体表现。
多品牌发展之路，细化竞争
所谓多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌的战略规划，并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。
业界普遍认为，狭义的多品牌战略应该追溯到1927年的宝洁公司（Procter&Galnble），当时，刚刚出任P&G总裁的理查德·杜普利（Richard DeuPree），为解决公司内部处于同一市场的新香皂品牌“佳美”和传统品牌“象牙皂”之间的关系问题，引入多品牌。
随着时间的推移，多品牌战略逐步被引入了汽车行业。
在保洁推行多品牌战略之前，福特以流水线方式生产的T型车实现了对行业颠覆，为私家车大规模进入平民市场打下了基础。在1908～1927的19年间，福特 T 型车总共卖出近1600 万辆，但因为不注重市场细分，最终美国市场的50%由通用汽车的别克、雪佛兰、凯迪拉克等品牌的多种车型共同占领。
图源：上汽通用官网截图
差异化、个性化的需求，带来的必然是差异化的生产、营销，也同时吸引着不同的消费群体，团体作战的多品牌战略开始逐步渗透进汽车行业。
而在中国市场上，早在上个世纪，中国人就以一句“多生孩子好打架”来表达出了自己对于多品牌战略的理解。21世纪之初，中国汽车品牌就开始享受到多品牌战略带来的红利。无论是奇瑞、还是吉利，都纷纷推出不同系列和品牌，但是没过多久多品牌的红利变成累赘，这一次错误的战略也在一声声“回归一个奇瑞”、“回归一个吉利”中烟消云散。
早在2009年，吉利品牌就规划到2015年，拥有5个技术平台、15个产品平台、40余款车型，这些车型将分布在三个品牌之下，分别为全球鹰、帝豪和英伦。此后，在帝豪EC7这款车型的强劲销量带动之下，帝豪建立了一定的品牌口碑。也正因为它，吉利整个母品牌的影响力也跟着水涨船高。
然而，帝豪品牌之所以取得成功，乃是因为它在吉利内部争得了最多的发展资源。也正因为如此，全球鹰和上海英伦的发展才处处捉襟见肘。事实似乎也是如此。当时，全球鹰GC7、英伦SC6等车型上市之后，几乎无法获得集团的更多资源。而吉利后来之所以要回归到一个母品牌的战略道路上，也主要是考量自身企业资源分配上的集中化，避免过于偏重于某一个品牌，而让其他品牌无法发展。
但是曾经做出三个品牌并行战略的李书福并没有觉得多品牌战略是一个错误，所以在吉利规划回归一个吉利前不久大举进攻收购了沃尔沃，并逐步孵化出领克、几何、枫叶、极氪、极越，掌控了宝腾汽车、SMART以及路特斯汽车等诸多品牌。
图源：吉利官网截图
奇瑞、长安、长城、比亚迪等车企的发展大同小异，逐步形成了现如今汽车市场上一家车企掌控多个品牌的局面。与第一轮多品牌发展策略不同，现如今自主品牌已经掌控了国内市场的主动权，以比亚迪为例，既有王朝、海洋两大产品序列在大众市场上精耕细作，又有豪华品牌腾势和个性化品牌方程豹向上突围，还有仰望树立技术、品牌的新标杆，不断拓宽自身的产品覆盖面，为多品牌发展腾出了更多的空间。
除了市场空间更大之外，竞争日益激烈的市场趋势也推动着不少品牌去发掘细分市场，这其中既包含奇瑞风云、长安启源、吉利银河等系列车型向新能源市场转型，又包括长城推出坦克品牌扎根硬派越野市场，在这样的发展大势之下，自主品牌通过多品牌发展的方式逐步塞满了越来越多的细分市场，进而增强了整个自主品牌的竞争力。
在外同室操戈，对内携手并行
因吉利、奇瑞的第一轮多品牌发展战略表现不佳，业内也逐步诞生了反对多品牌发展的声音，这其中最主要的理由就是多品牌会引发内部竞争，车企内部会出现同室操戈的局面。
表面来看这样的担忧不无道理，但在企业不同的发展时期，同一发展策略会呈现出完全不同的发展效果，就目前而言多品牌发展战略是颇为适合当下自主品牌发展的重要策略。
除了前文提及的市场空间变大、品牌认可度变高等宏观背景之外，从车企内部而言，在智能电动车时代推行多品牌发展策略，要比燃油车时代更省力。
在燃油车时代，发动机和变速箱的组合多种多样，自然吸气、涡轮增压与CVT、AT、DCT变速箱的组合种类很多，多品牌发展要营造出品牌差异化，就要搭配不同的动力系统，打造出不同的驾驶体验。
而在智能电动车时代，三电系统的趋同性更高，即便是当下火热的混动系统也仅仅匹配了一两台排量不同的发动机，换句话说，相对于燃油车而言，新能源车动力系统的通用性更高，这就意味着采用同一动力系统的新能源品牌会产生更大的协同效应，进而增强企业的整体竞争力，极氪007和领克Z10就是最好的案例。
从市场发展的角度来看，极氪007和领克Z10的内部竞争是客观存在的，但在市场竞争越来越激烈的市场环境下，兄弟二人先携手前进，共同开拓市场，再进行利润分配，是非常必要的竞争手段。毕竟让肉烂在自己锅里总比拱手送给其他人要好得多。
图源：极氪
此外，领克和极氪是同根同源的兄弟品牌，二者需要站在吉利汽车的基础上协同作战，推动两大品牌进行零部件协同、产业链协同甚至车型协同，进而达到节约成本增强竞争力的目的。从整体发展的角度来看，兄弟之间的竞争不是互博而是互助，在产业链协同的背景下，每多卖出一台车，都是在变相降低自己和兄弟品牌的零部件成本，这是当下诸多车企推出多品牌策略的主要原因。
除了产业链的协同之外，在销售渠道层面多品牌协同也是携手发展的重要手段，与燃油车通过售后维系销售渠道的发展不同，新能源车的售后利润很低，不足以支撑销售渠道的正向发展。在这样的背景下，不少车企采用将销售与售后分割的方式协同发展，由单个品牌独立建造销售门店，集团层面统一负责售后保养，一方面单个销售门店的成本较低，另一方面集中售后保养也可以增加售后门店的利润，这样协同发展的方式可以更好地维系销售渠道的健康。
而从更大的行业视角来看，在新能源时代产品体验趋同是各大车企需要解决首要问题，而用品牌的差异化发展塑造用户不同认知是行业发展的趋势，在产品生产阶段协同寻求更大的规模效应，在品牌发展阶段打造差异化，满足消费者的个性化需求，既相互竞争，又携手并行，只有这样才能获得更多的市场机会，成为智能电动车时代的领跑者。
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