“对整车央企进行战略性重组，提高产业集中度。”
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3月29日，国资委副主任苟坪在中国百人会论坛上的发言，激起的不是舆论波澜，而是行业深度思考的洋流，力量触达产业的基底。
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“春泽万物”的背景下，业界屡屡收到提示——行业的重组与合作正在潜行中推进。
3月3日，中国一汽与零跑汽车发表公告，称签署《战略合作谅解备忘录》，将在技术与资本层面合作。
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3月下旬上市车企的2024业绩沟通会上，东风集团股份管理层表示：“公司和长安的整合目前正在进行中，控股股东正在谋划长安旗下的汽车板块进行重组。”
十年前的2015年，一汽与东风高层换防，引发汽车行业对整车央企合并的第一轮大猜想。十年后，国资委盖戳“整车央企重组”，并且以“提高产业集中度”留下了想象空间。
倘若以大洋对岸的最佳参照对象作为参考，显然兼并重组是汽车产业的必经之路。
美国曾在上个世纪初迎来汽车产业爆发，到三十年代时拥有数百个汽车品牌，而维基百科所提供的《美国已倒闭的汽车制造商列表》甚至超过1,500个名目，时至今日，仅剩通用汽车、福特汽车与特斯拉三家独立车企，以及被欧洲吞并的克莱斯勒。
不过，对于重组的概念与进展，需要有清晰的认知和时间节点意识。
“公司不太掌握具体细节，相关信息我们会按照重组节奏，定期向股东或投资者进行披露。”东风集团股份管理层这样解释重组。换句话说，尚未到正式官宣东风与长安合并的时候——打地基阶段，休得妄言广厦。
然而对跃迁至第一的汽车工业而言，在承压的背景下，掀起一场效率革命的“国家战役”，已然是箭在弦上。
01十年铺垫渐成局
“着力优化布局，实现量质提升，稳步推进重组整合。”苟坪在电动汽车百人会上看似官样文件的话语，着实值得细细推敲。
“对整车央企进行战略性重组，提高产业集中度，集中研发制造和市场等优势资源，加快打造具有全球竞争力，拥有自主核心技术，引领变革的世界一流汽车集团。”
“整合”二字，本质是后面两个词语的组合“集中资源”。那么倘若要达到最高的效率，在无限拉长时间线之后，必然要达成公司架构的统一。因而我们可以认为，“最终要兼并”。
但同时苟坪也强调了“稳步推进重组整合”，兹事体大，欲速则不达，整车央企乃至其他车企的重组整合，从资本结构、地域分布、人员团队等各个维度来看，都无法一蹴而就。因而我们可以认为，“当前还不能说立即合并”。
除了央企之间的重组，这段话还提到了企业内部专业化整合，以及汽车央企与其他企业深化等其他形式，与车企梳理精简架构、重构团队，乃至央企一汽同新势力零跑的牵手，形成了呼应。因而我们可以认为，“重组不止企业外部，还有企业内部，不止央企，还有地方国企，乃至民企”。
可以说，这段话对十年来“车企大合并”的业界想象，给出了方向指导与经验总结。
2015年5月，时任东风汽车董事长的徐平，被调往一汽出任董事长，而徐建一在3月“落马”；与此同时，前一汽董事长竺延风重返汽车行业，接任东风董事长。“高层换防”的重大新闻，加上央企合并浪潮，引发了汽车行业关于“一汽东风合并”的想象。
那一年，轨道交通的南车-北车、电力的国家核电-中国电力、贸易的南光集团-珠海振戎、矿业的五矿集团-冶金科工、运输的中国远洋-中国海运、物流航运的外运长航-招商局集团，多个领域均出现央企合并。
当时，一汽、东风、长安三大汽车央企年销量总和突破800万辆，但自主品牌占比不足20%，通过兼并重组实现资源集中、发展提速，成为业界猜测合并的底层逻辑。
此后，一汽、东风、长安一直合作节点不断，但都没有达到真正的合并。
2017年，高层再次换防，一汽董事长徐平调任兵装，长安董事长徐留平空降一汽，旨在为一汽“刮骨疗毒”，推动红旗品牌商业化。
同时，一汽与东风拟共同创建“前瞻共性技术创新中心”，东风零部件公司与一汽富奥股份公司签署《战略合作框架协议》，三家央企还签订战略合作框架协议，试图共同打造正向研发的统一整车平台。
2018年，三大央企敲定次年成立T3出行，联合阿里、腾讯等科技巨头，试图在共享出行领域构建协同生态。
十年后，东风与长安的重组再掀波澜，而一汽长期的合作伙伴恐怕并不止眼前的零跑那么简单。
02效率即正义，重组破内卷
一汽、上汽、广汽、北汽……央企与地方国企，这些车企是否有必要推动兼并重组？谁是最适合的对象？
或许应该从重组的本质与产业背景说起。
制造业的核心逻辑在于规模经济，通过规模化生产实现降本。但现实又比理论复杂，尤其中国市场存在需求多样化、地方发展自成体系等因素，绝无可能出现“上帝一挥手，万事遂愿走”。这就造成了“需要推动重组，但重组从来不易”的怪圈。
然而，产业提升效率、破除内卷的诉求，却是不言而喻。
同样是在2025年电动汽车百人会上，国家有关部门罕见批评“当前我国汽车行业无序竞争的问题比较突出，有的企业不惜牺牲利润抢占市场，虚假宣传恶意抹黑等现象也时有发生。”这不仅短期内造成行业利润下降，长期下去，还将影响技术创新、产品的质量安全，削弱产业的竞争力。
数据显示，2024年中国汽车行业净利润率仅4.3%，低于工业平均水平。
如果发展汽车产业是一场赛跑，那么“无度降价、虚假宣传、恶意抹黑”等不合理手段相当于抢跑和给对手使绊子。而整车央企兼并重组，本质上是提升效率，相当于减少冗余、加快速度。
此外，汽车产业电动化和智能化转型，对单一企业带来的经济成本压力远超过以往，对研发力量和投入的诉求也是今非昔比。因而抱团取暖与协同发力是必然方向。
重组的核心目标，正是通过效率提升打破这一死循环。以东风与长安的重组为例：双方如果达成协同，在固态电池、智能驾驶等领域可以减少数以亿元计的重复投入，按照国际上雷诺-日产以及菲亚特-克莱斯勒的经验，协同效应有望让研发成本最多降低30%。
那么一汽老大哥呢？虽然不排除无限远期之后，一汽加入东风长安在推进的重组浪潮中，但目前从现实可能性看，一汽与广汽的联合更具想象空间。二者均面临合资板块萎缩的压力（广汽本田2024年销量同比下滑27%），但广汽埃安的电动化平台与一汽红旗的高端化基因形成互补。
更关键的是，广汽所在的粤港澳大湾区与一汽的东北基地，恰好构成“国内国际双循环”的区域协同样本——前者依托深圳的电子产业链，后者背靠长春的装备制造基础，合并后可实现从芯片到整车的闭环布局。
此外，上汽与奇瑞、特斯拉等企业都有非公开互动，目前也牵手打造尚界品牌；北汽曾经曝出过同吉利的探讨；包括处于危机中的哪吒汽车被收购的可能，一系列造车新势力也存在被国内同行以及海外巨头注资的概率。
03重组路上的四大“拦路虎”
文化、战略、品牌、人，车企们将面对一场“外科手术式”整合。
尽管重组势在必行，但历史教训警示着前路艰险。
2006年和2010年，安徽省曾多次试图拉郎配，整合江淮与奇瑞，组建“大安汽”，但最终未果。T3出行当前站稳，但在发展过程中，也遇到过磨合困难、内部山头等障碍。
纵观全球汽车产业整合史，海外案例更是比比皆是。利兰汽车公司一度成为英国最大巨头，但旗下MG、罗孚等品牌悉数被其他国家收购；戴姆勒-克莱斯勒合并后分家；雷诺-日产曾经被视为重组典范、最成功的汽车联盟，却因卡洛斯·戈恩倒台而陷入僵局……
“强强联合”能形成相互支撑，但谁来掌舵则存在争端；“强弱携手”更容易形成稳定架构，但两条腿不等长，行路亦难。
如果回溯那些垮台的案例，戴姆勒-克莱斯勒的失败，源于德国精密制造与美国成本管控的冲突；雷诺-日产-三菱联盟的崩塌，则是文化殖民主义的恶果。反观中国央企整合，既需借鉴大众集团模块化平台的经验，又要避免重蹈“整而不合”的覆辙。
也许当东风和长安整合时，东风风神与长安启源要考虑在10万-15万元市场，如何重整重叠度超60%的渠道，而岚图与阿维塔虽然在产品分工上有天然契合之处，但品牌调性和企业文化的巨大差异注定整合绝非易事。
这场重组绝非终点。当比亚迪靠垂直整合构建万亿帝国，当特斯拉以FSD重新定义竞争维度，中国汽车产业的战争早已超越销量规模，进入核心技术、生态能力与全球供应链话语权的终极较量。
从央企拉开的汽车行业整合，本质是国家意志对效率革命的“重注”。它不仅要解决“大而不强”的痼疾，更要回答一个终极命题：在电动化、智能化的全球赛道上，中国能否诞生一家真正具备技术统治力的“国家冠军企业”，以及身后多家行业强者？
但无论战况如何，这场战役没有退路。
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